Po šesti měsících v nové práci byla má klientka frustrovaná, deprimovaná a přemýšlela o tom, že dá výpověď. Bylo to naprostým opakem toho, jak se cítila před půl rokem. Alice tehdy doslova skočila po příležitosti být součástí marketingového týmu v dynamickém a slibném startupu.  

Po deseti letech v tradiční firmě se spotřebním zbožím to vypadalo jako dokonalý kariérní posun.  

Ještě před svým nástupem strávila v nové společnosti několik dní na zkoušku, aby zažila otevřenou, kreativní a organizačně plochou firemní kulturu — připadalo jí to jako závan čerstvého vzduchu ve srovnání s jejím tehdejším pracovištěm. Na konci návštěvy měla jasno. O půl roku později si ale stěžovala, že realita se od slibů dost lišila.

Spolupracující, kreativní prostředí? Jistě. Ale také nejasné a mnohoznačné. Přílišná spolupráce znamenala, že nikdo nebyl zodpovědný za rozhodnutí, odpovědnost zcela chyběla. Rozhodování představovalo donekonečna opakované diskuze, které nevyhnutelně ústily v hádky a osočování. 

Demokratická a plochá struktura? Alice velmi rychle pochopila, že i zde existují skryté mocenské struktury. Genderové rozdíly byly do očí bijící — všichni viceprezidenti, až na jednu výjimku, byli muži a patřili do skupinky původních zakladatelů firmy. “Připadala jsem si jako na střední,” řekla mi. “Vliv, který jsi měla, závisel na tom, jestli patříš nebo nepatříš do elitní skupiny .” 

Svobodná a otevřená kultura? Nepochybně.  Ale také nedisciplinovaná a nepřiměřená. Alice se velice rychle naučila odcházet v pátek co nejdříve, aby se vyhnula každotýdenním pokecům u piva, které nevedly k ničemu dobrému. Sexuální vtipy a legrácky zacházely často příliš daleko a pokud si někdo stěžoval, ostatní mu prostě připomněli, že je to jen legrace a tak to tady prostě chodí.

Po šesti měsících se Alice vrátila do své předchozí práce. Nuda? Možná. Ale pro Alicii znamenala najednou transparentnost, jasnost a úlevu. 

Ne všechny ploché organizační struktury fungují jako ta, kterou Alice opustila. Plochá organizační struktura může poskytovat úžasné výhody. Větší nezávislost zaměstnanců vede k větší spokojenosti v práci, pocitu začlenění a motivaci. Týmy, které se sami řídí, mohou dosáhnout větší rychlosti a efektivity. 

Rovnostářské a ploché kultury jsou vytvářeny s těmi nejlepšími úmysly. A přesto, jak Alice rychle zjistila, jen proto, že je organizační struktura plochá, neznamená to, že nemůže být toxická. Jak hojně ukazují propírané případy v progresivních firmách jako Uber, Zenefits, Vice nebo Google, i tam, kde moc je decentralizovaná, kde neplatí formální normy, a kde je méně vrstev managementu, se může vyskytovat a často se také vyskytuje toxické chování. 

Jak je to možné? Jak jsme mohli uvěřit, že rovnější firemní kultura bude nepochybně víc lidská a tím pádem i zdravější? 

Vše začíná dvěma omyly ve vnímání hierarchie a moci.

Mýtus #1: Jedině hierarchie mohou být autoritářské

To je domněnka, kterou slýchám často: hierarchické organizace jsou autoritářské. Ve skutečnosti ale autoritativní styl vedení může existovat v jakékoliv organizaci.  Ve své práci jsem byla svědkem autokratického chování v nejrůznějších sektorech a odvětvích — od samostatně řízených družstev po mezinárodní korporace — a v každé organizační úrovni.

Nálepky dobré/špatné u ploché organizační kultury oproti té hierarchické opomíjejí fakt, že každá z těchto kultur má svůj účel. Pro určitý typ businessu má plochá organizační struktura a zplnomocnění zaměstnanci jasné výhody, pro hierarchickou firemní kulturu ale platí to samé zase v jiných odvětvích. 

Například ploché, sebe řídící se struktury poskytují výhodu užší spolupráce, zatímco hierarchická struktura umožňuje větší specializaci a koordinaci—a obě mohou být produktivní a zdravé. Záleží na kontextu a způsobu, jakým jsou použity. 

Mýtus #2: Rozdělená moc je lepší moc

Stejně rozšířenou domněnkou jako to, že autoritářské vedení je doménou hierarchické organizace, je názor, že moc v rukou více lidí je automaticky lépe využita než moc v rukou elity nebo hrstky mocných.  Je ale moc delegovaná na nižší úroveň využita skutečně lépe, nebo jen využita jinak?

Zatímco plochá struktura může podpořit kreativitu, můžete také vytvořit toxické kancelářské pletichaření, šikanu, a kulturu nadržování. Ke zneužití moci zde není třeba titul nebo pozice. Moc se získává i jinak: hlasitostí, delší dobou v zaměstnání, přístupem k informacím, odborností, schopností okouzlit okolí, přesvědčováním, inteligencí, a především vaší společenskou identitou.

A v tom tkví problém víry v ploché organizace: pouhá skutečnost, že je organizační struktura plochá, neznamená, že nemůže být toxická. I tam, kde je moc decentralizována, kde jsou aplikovány neformální normy, a kde je méně úrovní řízení, může toxické chování zakořenit a poškodit produktivitu a značku celé organizace.

Jak se stanou ploché organizace toxickými

 1. Moc se schovává ( a transparentnost umírá)

Jednoduchost propojení a možnost dělat rozhodnutí bez čekání na manažera může v plochých organizacích vést k rychlejším a spontánnějšímu rozhodování. Chybějící management ale také znamená, že rozhodování není vždy transparentní, a tím je těžké určit, kdo má moc rozhodovat. 

Pokud je moc v rukou manažera, všichni vědí, kdo dělá rozhodnutí, kam jít pro upřesnění, a jaké jsou kroky rozhodovacího procesu, hodnocení, povýšení a podobně. Když ale role manažera zmizí, moc se za této pozice přesouvá v organizaci do méně formálních, ale také zákeřnějších míst: osobní vliv, délka zaměstnání, přátelství a osobní preference.

Při absenci manažerů je také jednodušší uplatnit sílu sociální identity jako je rasa, pohlaví, věk a sexuální orientace.  Každá z nich může vést k zaujatosti, diskriminaci a protekci.

2. Nejhlasitější je slyšet nejvíce

Ploché organizace potřebují lepší koordinaci a skupinový rozhodovací proces, což může vést k nárůstu konfliktů ve skupině, jelikož se je zde více záležitostí, které je třeba probrat a rozhodnout. Bez dovedností řešit konflikty může rozhodování lehce sklouznout k tomu, že vyhrají nejhlasitější, nejsilnější, služebně nejstarší nebo sociálně nejvíce zvýhodnění členové skupiny.  

Nedostatečná koordinace může vést k efektu “Pána Much” kde dominují nejagresivnější jednotlivci a potápějí organizační produktivitu. Toxické já jsem tu byl dřív chování za takových podmínek vzkvétá, vede k rozdrobení do skupin a k vytvoření exkluzivní, nespravedlivé kultury, pokud ne navenek, tak pod povrchem. Lidé jsou tímto chováním rozptýlení a pohlcení, což vede ke ztrátě produktivity a snižuje morálku. 

Plochá a neformální organizace také odměňuje ty, kteří jsou sami motivování, jsou asertivní a vyhovuje jim práce bez vedení.  Ubližuje ale lidem, kteří potřebují nebo chtějí více koučování, podpory a nasměrování, protože je zde méně manažerů a často velmi oslabená pozice oddělení lidských zdrojů.

Protože se lidé musejí více prosadit, přeje tato struktura extrovertům a těm, kteří jsou sociálně odvážnější nebo s lepší schopností začlenění. 

3. Nejasné hranice

Ploché a neformální organizace jsou samozřejmě více fluidní a uvolněné také pokud jde o role a vztahy. I když může tato otevřená atmosféra činit práci zábavnější a tím i poutavější, může současně vést k přehnaně uvolněnému, nevhodnému chování, nejasným hranicím, a sexuálním vztahům, které představují konflikt zájmů. Neformální škádlení může přerůst v sexuální narážky, nevhodné vtipy a klepy a vytvářet  rozdělující atmosféru bez pocitu bezpečí. 

4. Chybějící procesy

Organizace ve vysoce konkurenčních odvětvích nebo prostředí startupu se také vystavují riziku nerovnoměrného zaměření na prodeje a růst, na úkor dodržování nařízení, vedení a vzdělávání zaměstnanců. 

První startupy (a některé bleskově rostoucí organizace) se často rozhodnou věnovat své zaměření (čti: peníze) prodejům, marketingu, vývoji produktů, a šetří na  investicích do svých zaměstnanců. Procesy pro povýšení, rozvoj, nábor, dodržování pravidel a vzdělávání jsou velmi omezené nebo zcela chybí. Lidé nedostanou žádné školení v oblasti vedení nebo práce s lidmi, které jsou nezbytné pro spolupráci. Nedostatek tréninku, žádný dohled, chybějící dodržování pravidel a procesů je tikající bombou.  

Jak se tedy vyrovnat s potenciálními nástrahami číhajícími v každé ploché a moderní organizaci?

Jak zajistit zdravou plochou organizační strukturu

1. Zdůrazňujte transparentnost

Toxicitě a zneužití síly se nejvíce daří tam, kde transparentnost chybí.  

Transparentnost je také hlavním rozdílem mezi informacemi ‘dostupnými’ a těmi skutečně přístupnými. Víte, kam jít, pokud máte stížnost, a víte jakým způsobem se stížnost zpracuje? Znáte kritéria pro povýšení a hodnocení své práce?

Když jsou lidé informovaní a vědí, kam jít, mohou si sami vyhledat pravidla a pokyny pro to, jak se věci dělají, mají pak více možností volby a tedy i větší moc. To vytváří bezpečnější kulturu. Kde chybí transparentnost chybí často také pravidla a pokyny. 

2. Vedení musí jít příkladem

Společnost může mít vznešené a skvěle popsané hodnoty, ale pokud jde o firemní kulturu, činy jsou více než slova. Firemní kultura je udávána chováním leaderů. Ať už se bavíme o ploché nebo hierarchické organizaci, to, jak se chovají leadeři určuje chování ostatních. 

3. Dejte přednost profesionalitě

Tlak na růst ve start-upech a firmách ve vysoce konkurenčním prostředí může způsobit, že upřednostňují výsledky před vším ostatním. Když ale kvůli růstu firmy najímají nové zaměstnance, často nakonec vyberou ty, kteří jdou za rychlou výhrou a staví “výsledky” nad vše ostatní – včetně firemní kultury. Přijímejte zaměstnance, kteří se chovají profesionálně a umí jednat s ostatními. Posuzuje u lidí i jejich měkké dovednosti a ne jen technické znalosti. Dejte těm, kteří budou s daným kandidátem později pracovat, možnost zúčastnit se přijímacího pohovoru. Výsledky, které podkopávají firemní kulturu nejsou nikdy dlouhodobě udržitelné. 

4. Nešetřete na lidských zdrojích

Když odstranění vrstev vedení a byrokracie zároveň znamená odstranění klíčových funkcí pro dodržování předpisů, HR a vzdělávání, vysílá to zároveň zprávu, že lidé a jejich potřeby nejsou důležité. Oddělení lidských zdrojů a jeho fungování jsou pro jakoukoliv firmu zásadní a nejen zbytečným doplňkem. A mělo by zde být především, a hlavně pro zaměstnance a ne proto, aby bránilo a ochraňovalo organizaci. Musí být považováno za místo, kam lidé mohou přijít pro pomoc a podporu.

Právě proto, že v ploché organizaci existuje méně vrstev managementu, narůstá interakce, existuje zde také větší potřeba vzdělávání. Nutnost spolupracovat napříč mnoha rolemi a pozicemi znamená, že by měl každý dostat trénink i o netechnických oblastech spolupráce, týmové práci, zvládání konfliktů, poskytování a přijímání zpětné vazby a podobně. Zní to paradoxně, ale základní pravidlo zní takto: čím méně manažerů, tím větší potřeba tréninku manažerských dovedností.

Příslib plochých organizací a potenciál, který nabízejí, jak pro firemní kulturu, tak pro produktivitu, stále žije. Aby se ale z příslibu stala realita, musí existovat školení, procesy a vedoucí tým, který je příkladem humánního a zdravého chování právě v souladu s tímto příslibem.